Führung: Der Mitarbeiter steht im Mittelpunkt – und immer noch im Weg?

Sekunden-Alptraum auf einer Tagung zum Thema Projektmanagement

Das Interesse an der Tagung war riesig. Es sollte um Projektmanagement gehen, also auch um Führung von Menschen. Schon Wochen vorher mit 400 Teilnehmern aus Wirtschaft, Non-Profit-Unternehmen und öffentlicher Verwaltung fast komplett ausgebucht. Ich wurde am Rande dieses interessanten Tages hauptsächlich mit zwei großen Gruppen persönlicher Sorgen konfrontiert. Zum Frühstück saß mir eine Dame im Damen-Business-Anzug gegenüber, die gar nicht häufig genug betonen konnte, dass viel mehr für die Ausbildung, die Qualifikation, im Grunde aber für die Resilienz der Projektleiter im Unternehmen getan werden müsse. Führung wäre in diesem Zusammenhang immer noch ein wenig hinterfragter Begriff. Die fachlichen Fragen stünden immer noch im Mittelpunkt. Die Burnout-Rate würde steigen und niemand etwas dagegen tun. Das war im Übrigen auch mein Tagungsthema. Ich nannte ihr ein paar Stichworte zu meinem Vortrag und sie versicherte mir spontan und hoffnungsfroh zu meinem Vortrag zu erscheinen.

„Wir müssen mehr für die Menschen in unseren Unternehmen tun!“

Bis zur Mittagspause hatte ich mit mindestens fünf weiteren Teilnehmern gesprochen, die ebenso – jeder auf seine Weise und jeder mit einer individuellen Leidensgeschichte belegt – beklagten, dass die Menschen an sich in ihrem Unternehmen zwar als Human-Kapital betrachtet würden, allerdings höchsten als Risikokapital eine Rolle spielten. Das Motto: „Der Menschen steht bei uns immer im Mittelpunkt“ würde auf Plakaten in der Kantine stehen. Allerdings sehe der Alltag doch eher gegenteilig aus: Individuelle Weiterbildungen würden nur nach langem Drängen oder gar nicht genehmigt. Mindestens drei der Teilnehmer waren auf eigene Kosten dort und hatten dafür Urlaub genommen. In der Hoffnung, dass der Chef nichts davon mitbekommen würde, versuchten sie Wege zu finden ihre eigene und die Situation von Kollegen zu verbessern.

Der Alptraum beginnt

Da begann plötzlich ein Tischnachbar mittags ein Lamento über die Themen der Tagung: „Hier geht es mal wieder zu einseitig um den Mitarbeiter und viel zu wenig um deren Führung. Der eine ist überlastet, der andere braucht eine Kur, der dritte will die vierte Fortbildung in einem Jahr! Wo kommen wir denn hin, wenn wir da nachgeben! Der Mensch steht mal wieder im Mittelpunkt und damit allen im Weg, oder wie?! Wir müssen schließlich auch mal arbeiten, wenn Sie verstehen, was ich meine…!“

„Wenn Sie verstehen, was ich meine…!“ – das hatte ich doch schon mal irgendwo gehört… Ich sagte also zwischen zwei Salatblättern und einem Stück für meine Begriffe viel zu weichem Schafskäse: „Nein, das verstehe ich nicht, was meinen Sie denn damit?“ Und während er erläuterte, dass sein Unternehmen bald durch dauernde Meetings, Weiterbildungen, Zertifizierungen, Beurteilungssysteme, informelle und formelle und pseudoformelle Projektmeetings, Start-, Zäsur-, Bergfeste und Schlussfeiern, Auszeiten, Sabbaticals und Kreislaufkuren fast aller Beteiligter, die eigentlich arbeiten könnten, in die Insolvenz getrieben würde, wenn keiner die Notbremse zöge, war ich schließlich umgeben von mindestens drei weiteren ähnlich bedauernswerten Gestalten.

„Die Mitarbeiter kochen selbst und die Chefin liest Gedichte vor“

Ein Mitfünfziger Personalchef erzählte mir mit geröteten Augen von einem Projekt namens „Ikebana für Führungskräfte“, das im Folgenden eingeführt werden sollte. Ein Abteilungsleiter – sein abgewetzter Anzug sah aus, als hätte er ihn vor vielen Jahren bei einem Lebensmitteldiscounter erworben – fing leise an zu weinen und berichtete von den Plänen seiner Geschäftsführung, die Kantine abzuschaffen. Die Mitarbeiter sollten künftig in diverse Richtungen eingeteilt in Fleisch-, vegetarischer, veganer und allergiegerechter Ernährung das Essen nach gemeinschaftlichem Einkauf im Biogroßmarkt kochen und essen.

Der Gedanke kam mir entgegen, schließlich bin ich Vegetarier, da fasste mich eine Dame – man muss eigentlich sagen eine in stinkende Lumpen gekleidete Chefin einer bekannten deutschen Textilfirma – bei den Schultern und klagte schluchzend über den Wunsch der Belegschaft, zur persönlichen Erbauung bei der Arbeit lehrreiche Märchen und Fabeln durch die Chefin vorlesen zu lassen.

Gott sei Dank wachte ich aus meinem Sekundenschlaf noch gerade rechtzeitig auf, um nicht mit dem Kopf auf meinem Salatteller aufzuschlagen. Die letzte Nacht war wohl doch zu kurz. Vier verzweifelte Menschen in ganz normalen Straßenanzügen, diese Dame tatsächlich im Twinset, starrten mich an: „Sie sind doch Psychologe! Was sollen wir nur machen?!“

Der Druck in der Führung werde immer größer, die Arbeit immer mehr, aber sie selbst als Person würden immer weniger ernstgenommen und gewertschätzt. Selbst verordnete Erholungspausen, Auszeiten, dauernde Motivationstreffen mit Kreativ-Übungen nützten nichts. Sie blieben mit ihren Problemen – teilweise existentieller Natur – alleine auf sich gestellt.

Es wird also nach wie vor nicht zuviel getan, sondern das Falsche!

Mir fiel das provozierende Buch „Zurück an die Arbeit“ des bekannten Unternehmensberaters Lars Vollmer ein, das ich gerade gelesen hatte. Es wird immer noch nicht zu viel, sondern das Falsche getan. Vor allem in der Führung. Und nicht für die Mitarbeiter, sondern als Alibi-Veranstaltung. Im Grunde also eher für die Initiatoren selbst gedacht, nicht für deren Zielgruppe. Transparente, offene Kommunikation ohne die, die es betrifft, führt sich selbst ad absurdum.

Meine Frau sagt ja schon lange, dass eine Organisation sich spätestens ab der Größe von etwa 50 Mitarbeitern ausschließlich mit sich selber beschäftigen kann. Es werden Innenkriterien erfüllt, ohne Anschluss an die Außenwelt. Aber Meetings, Qualitätshandbücher, Betriebsvereinbarungen, Weiterbildungen, Fördergespräche etc. pp. sind kein Selbstzweck, um irgendwelche Zahlen zu erfüllen, beispielsweise die durch Betriebsvereinbarungen gesicherten Weiterbildungstage pro Person pro Geschäftsjahr!

Die Idee solcher Maßnahmen ist die Existenzsicherung jedes einzelnen Jobs im Unternehmens via Sicherung des Unternehmens als Ganzes! Das versteht auch Heinrich Meierdiercks in der Fertigung. Heinrich Meierdierks braucht nach wie vor kein Ikebana für Führungskräfte, nur weil er jetzt Vorarbeiter ist. Er braucht aber Unterstützung, um mit seinem Team in seinem Bereich für den Kunden, von dem er sein Gehalt schließlich bezieht gute Arbeit zu leisten.

Wann fragen wir ihn endlich selbst und suchen dann erst nach Anbietern externer Unterstützung?

Dann planen wir mit ihm selbst die geeigneten Maßnahmen, um die Arbeit in seinem Bereich z.B. effektiver, stressfreier, befriedigender und die Zusammenarbeit im Team angenehmer zu machen.

Wir steuern nach Bedarf Ideen und Erfahrungen – manchmal auch wissenschaftliche Erkenntnisse – bei, und nehmen die Mitarbeiter als Personen ernst und ihre Ideen und Befürchtungen ernst. Wir lassen Sie mitgestalten und Ihre Eigenmotivation entfalten. Und stören Sie nicht dabei.

Das wird garantiert preiswerter und effektiver als für die gesamte Firma „Communikakes“ (CKs, sprich „[si: -kais]“) für die „Meeting-Points“ einzuführen, um die „Vibrations“ zu „optimizen“ und so die „Performance“ der „Activ Project Members“ (APMs) und zu „developen!“ . Ach ja, „Communikakes“… aber das ist noch eine ganz andere Geschichte.

veröffentlicht im „TOPIQ“ Nr. 383

Führung – wer steht eigentlich wem im Weg?

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